Пять лет назад American Airlines вступила на новую территорию, став первой авиакомпанией, открывшей собственный Web-сайт. В тот ранний период развития Сети появление у клиентов возможности узнать различного рода подробности (предъявляемые к багажу требования, названия демонстрируемых в полете фильмов, схемы аэропортов и т. п.) стало значительным событием. Однако у авиакомпании были более масштабные планы: специалисты American Airlines рассчитывали, что открытие Интернет-канала, позволяющего клиентам осуществлять онлайновое бронирование мест, не только улучшит взаимодействие с клиентами, но и сократит расходы на обработку клиентских операций и в конечном счете приведет к увеличению доходов компании. «Высокие комиссионные, уплачиваемые компьютеризированным системам резервирования мест, делали бизнес авиаперевозчиков довольно дорогим, — отмечает Джон Сэмьюэл, вице-президент по интерактивному маркетингу. — Поэтому снижение расходов на реализацию билетов было главным стимулом для выхода в Сеть».
Еще до открытия своего Web-сайта American Airlines обладала значительным объемом сведений о тех 35 млн часто летающих пассажирах, которые стали участниками специальной наградной программы. Поэтому компания начала с отбора своих самых ценных клиентов в целях предоставления им преференциального обслуживания. «То, что начиналось как программа для часто летающих пассажиров, превратилось в многоуровневую опознавательную программу, которая идентифицирует наших самых лучших клиентов и дает им привилегии», — говорит Сэмьюэл.
Но, несмотря на огромное количество клиентской информации, компания не могла найти ей достойного применения. «К тому времени наши клиенты уже сообщили о себе довольно многое и были разочарованы тем, что мы не обслуживаем их на более высоком уровне, — вспоминает Сэмьюэл. — Стоит только спросить клиента, чего он хочет, — и он уже ждет, что вы немедленно начнете действовать соответствующим образом, раз вам теперь известно о его потребностях». Действовать соответствующим образом — это было легче сказать, чем сделать в доинтернетовскую эру, когда главным способом общения компании с участниками наградной программы являлась ежемесячная почтовая рассылка выписок-сообщений о количестве воздушных миль, накопленных клиентами. В данную рассылку включалась реклама специальных предложений для отдельных сегментов клиентуры, но все это, по словам Сэмьюэла, не носило того целевого характера, к которому они стремились. Он подчеркивает, что, хотя авиакомпания уже использовала свою базу данных об участниках наградной программы для определения аудитории, которая могла бы заинтересоваться новыми маршрутами (например, клиенты, совершающие частые деловые путешествия в Европу, получали уведомления о введении новых европейских рейсов), все же «мы осознавали: необходимо структурировать эту информацию таким образом, чтобы стимулировать еще более высокую активность клиентов». Именно Интернет предоставил компании возможность более тонкой индивидуализации взаимодействия, обслуживания и формулировки предложений, причем Web-способ позволил сократить издержки как на собственно индивидуализацию, так и на проведение операций в целом.
Такой оптимизм в отношении потенциала Сети имел под собой прочную основу. Сайт American Airlines, занимающий сейчас второе место среди сайтов авиакомпаний в рейтинге MediaMetrix (после сайта Southwest Airlines), превратился из хранилища информации в настоящий сайт электронной коммерции, на котором клиенты могут зарезервировать места на рейсы компании и найти поминутный отчет о любом рейсе. Этот сайт получил награду CIO Magazine за развитие Web-бизнеса (об этом сообщается в номере журнала за 01.07.2000). Ежемесячно 5 млн посетителей используют сайт для проверки своих счетов по наградной программе, получения информации о списке рейсов и тарифах (как на рейсы American Airlines, так и на рейсы компаний-конкурентов), бронирования мест, загрузки электронного расписания, поиска ответов на наиболее часто возникающие у них вопросы. Клиенты «зарабатывают» до тысячи миль за резервирование на этом сайте. К настоящему времени около 50% топ-клиентов наградной программы (так называемые «платиновые» клиенты) и 60% из 11 млн наиболее активных ее участников стали посетителями сайта. Еженедельно по электронной почте рассылается более 2 млн сообщений о специальных офертах. Сайт уже начал вносить свой вклад в увеличение доходов компании. В 1999 г. Web-резервирование достигло 500 млн долл. (объем резервирования — специфическая характеристика деятельности авиакомпаний; предварительный показатель, который не всегда совпадает с окончательным показателем объема продаж). «В 2000 г. мы прогнозируем объем резервирования через сайт на уровне более 1 млрд долл.», — отмечает Сэмьюэл. Это составляет около 5% общего годового объема резервирования American Airlines.
Специалисты American Airlines убеждены, что технология индивидуализации сыграет важную роль в привлечении посетителей на сайт и превращении их в часто летающих пассажиров. Процесс индивидуализации начинается, когда клиент звонит по телефону в офис компании (звонок бесплатный) или заходит на сайт и отвечает на различные вопросы (ближайший к месту жительства аэропорт, наиболее часто используемые направления, имена знакомых пассажиров-клиентов American Airlines, которые были попутчиками данного клиента и их номера по наградной программе и т. д.) — так создается «профиль персональных предпочтений». Далее, как только клиент снова посещает сайт, программное обеспечение по индивидуализации, разработанное компаниями BroadVision и Epiphany, составляет для клиента «страницу на заказ» в соответствии с присвоенным ему уровнем (например, «золотой» или «платиновый») и его местонахождением.
Вот как это работает. Сведения, необходимые для построения страницы, предоставляют две базы данных — база данных по «профилям» клиентов и общая информационная база данных. Определенный набор бизнес-правил, базирующийся на типах профиля и уровнях клиентов, формирует страницу, содержание которой настроено на данного конкретного клиента. Так, например, если он обычно начинает свои путешествия из Атланты, то на его странице появятся специальные оферты по вылетам оттуда на ближайший уикенд, а также то, что Сэмьюэл называет «усиливающим сообщением», — извещение о том, сколько миль не хватает клиенту для повышения его уровня с «золотого» до «платинового».
Программное обеспечение по индивидуализации клиентов позволяет American Airlines испытывать свои предложения на небольших группах и затем распространять те из них, которые обнаруживают наивысший потенциал, на более широкие круги клиентуры. В прошлом году компания начала проводить ежеквартальные тесты для определения успешности различных оферт и отбора предложений, наиболее подходящих для специфических клиентских сегментов. «Мы посылаем оферту двум группам клиентов и смотрим, как реагирует каждая из них», — объясняет Сэмьюэл. Группы могут быть различного размера — от нескольких сотен до нескольких тысяч клиентов. «Эти тесты выявили, какие предложения наиболее привлекательны. Они подтвердили правильность нашего подхода, а это помогло убедить руководство огромной компании в том, что индивидуализация — хорошая идея».
Топ-менеджеры American Airlines так прониклись убеждением в том, что индивидуализация действительно является хорошей идеей, что в 1999 г. началось внедрение системы управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management — CRM) в масштабе всей компании. Этим процессом руководит ветеран компании Элизабет Крэндэлл, управляющий директор по индивидуализированному маркетингу (она подчиняется Сэмьюэлу). При построении этой всеобъемлющей системы за образец было принято управление взаимоотношениями с клиентами через Web-сайт и другие Интернет-инструменты. «Нам нужен эффективный способ улавливания потребностей клиентов и удовлетворения этих потребностей, — указывает Сэмьюэл. — Поэтому мы должны расширить свои возможности за пределы Web-сайта и электронной почты и включить в CRM-систему все прочие места контактов с клиентами».
Главный принцип процесса внедрения системы — распространение информации о клиентах среди всех подразделений компании. «Мы хотим разработать такие показатели успешной работы персонала, которые стимулировали бы наших служащих выходить за рамки своих функций для лучшего понимания потребностей клиентов, — подчеркивает Сэмьюэл. — Раньше отчетности на клиентском уровне у нас было немного. Мы следили за тем, чтобы персонал вовремя выполнял свои задачи, но этого недостаточно для выяснения точки зрения клиента. А теперь мы хотим знать, к примеру, останется ли «платиновый» клиент доволен такой своевременной работой».
В настоящее время American Airlines занимается интеграцией базы данных по профилям клиентов с базой данных по наградной программе. Некоторые сведения из второй базы уже доступны во всех местах контактов с клиентами. Сведения же из первой БД доступны пока только через Сеть. Как только обе базы будут интегрированы, подразделения компании получат «360-градусный обзор» всех клиентов. Как утверждает Сэмьюэл, осенью этого года служащие телефонного центра бронирования авиабилетов получат полную информационную картину каждого пассажира. Распространение этой картины среди всех агентов по продаже билетов (представительств компании и фирм-партнеров) займет больше времени. «У нас офисы более чем в 220 аэропортах США, а также во многих зарубежных, поэтому логистика очень сложна», — отмечает он, но считает, что эти усилия того стоят. Во-первых, доступ всех агентов к полномасштабной клиентской информации позволит компании ускорить реализацию билетов и тем самым повысить эффективность своей деятельности. Во-вторых, получив больше сведений о выгоде для нее тех или иных пассажиров, компания будет предлагать люкс-обслуживание адресно, т. е. клиентам высшего уровня. Наконец, American Airlines сможет лучше отбирать адресатов для таких мероприятий, как «поощрение» (рассылка сообщений по электронной почте, убеждающих клиентов забронировать место еще на один рейс, поскольку это очень выгодно) и «продажа с торгов» (предложение клиенту, совершающему частые деловые поездки, соблазнительной возможности вступить в Адмиральский клуб, дающий доступ в американских аэропортах к отдельным пассажирским залам, принадлежащим American Airlines). «Все три момента выгодны и клиентам, и нам», — указывает Сэмьюэл.
За последние пять лет сотрудники Сэмьюэла усвоили несколько уроков. «Индивидуализация оказалась труднее и предъявила больше требований, чем мы ожидали вначале, — говорит он. — Когда вы занимаетесь индивидуализацией, необходимо иметь достаточно обширное информационное наполнение, чтобы удовлетворить потребности клиентов в нужных им сведениях. Иначе велика вероятность того, что вы не сможете соответствовать их повышенным ожиданиям. Ранее мы спрашивали пассажиров, какие именно путешествия они хотели бы совершить, но не всегда могли выполнить эти пожелания». Сотрудники Сэмьюэла быстро поняли, что для обеспечения достаточного количества информации их сил не хватит — необходимы энергичные усилия всех служащих авиакомпании; в настоящее время персонал отделов продаж и рекламы также занимается подготовкой сведений для информационной базы данных Web-сайта.
Кроме того, воплотить в жизнь стратегию идентификации каждого клиента и создания у него ощущения индивидуального обслуживания оказалось довольно сложно. «В техническом плане у нас были проблемы с инфраструктурой — от формирования динамических страниц до управления потоком запросов», — признает Сэмьюэл. Хотя вначале рассматривалась возможность разработки приложения для индивидуализации собственными силами, в конце концов было решено приобрести программное обеспечение у специализированного поставщика, но и тогда не удалось избежать технических трудностей. «Идентификация клиента только кажется тривиальной задачей, — говорит Сэмьюэл. — У нас используется номер клиента по наградной программе и персональный идентификационный номер, и это работает. Но мы разделяем обеспокоенность пассажиров проблемами безопасности и озабочены поисками альтернативных способов (например, по голосу или по отпечатку большого пальца), которыми было бы проще пользоваться как нам, так и клиентам».
Доставляло затруднения и постоянное расширение масштабов системы. «Это круглосуточная работа», — подчеркивает Сэмьюэл (персонал его подразделения вырос с 6 до 50 человек, при этом вся техническая работа, такая как программирование и поддержка справочной службы, осуществляется фирмами-партнерами, а не собственными силами авиакомпании).
В целом он полагает, что American Airlines находится пока в начале большого пути. «Мы еще боремся с проблемами и многому учимся. Хотя наша компания и начала раньше всех, это не дает нам права причислять себя к экспертам».
Авиакомпания убедилась: тот факт, что она стала Web-пионером, — еще не повод почивать на лаврах. Попробовав, что такое индивидуализация, клиенты начинают считать ее само собой разумеющейся, и в следующий раз удивить их уже труднее. Этот растущий спрос на индивидуализацию заставляет компанию регулярно обновлять свой сайт.
В январе 2000 г. American Airlines объявила о создании партнерства с компанией America Online для развития самой обширной в мире, как утверждают партнеры, программы стимулирования лояльности Web-клиентов. Объединение наградных программ этих компаний под одной крышей позволит потребителям «зарабатывать» воздушные мили и погашать их товарами (такими как компакт-диски и книги) и услугами (бронированием мест в отелях и прокатом автомобилей). «Мы стремились расширить доступ наших клиентов к Сети, — объясняет Сэмьюэл. — Наградная программа — один из важнейших инструментов нашей маркетинговой политики, и нам выгодно все, что увеличивает ее привлекательность».
Эта партнерская программа уже получила по крайней мере одного сторонника. «Я — клиент America Online, и я полагаю, что American Airlines сделала очень удачный шаг, — рассказывает Ричард Шерр, менеджер по продажам в западных штатах компании Allegiance Health Care (шт. Калифорния), который ежегодно «зарабатывает» более 100 тыс. воздушных миль на рейсах American Airlines. — Теперь я могу прямо на сайте America Online составлять расписание нужных мне рейсов и следить за количеством накопленных миль. Чтобы сочетать работу с заботой о семье, необходимо очень рационально распоряжаться своим временем. Помогая в этом клиентам, American Airlines стимулирует в них лояльность к своей торговой марке». Именно в развитии лояльности и заключается смысл индивидуализации и управления взаимоотношениями с клиентами.
Основана — в 1929 г.
Годовой объем резервирования — 17,7 млрд долл. в 1999 г.
Штаб-квартира — в Форт-Уорте (шт. Техас)
Численность персонала — 92 тыс. человек
Количество клиентов — 38 млн часто летающих пассажиров
URL -
Цель Web-сайта — формирование прочных взаимоотношений с часто летающими пассажирами, сокращение издержек на эксплуатацию систем резервирования, генерирование доходов.
Используемая технология — составление «страниц на заказ» для посетителей Web-сайта с помощью систем One-To-One (разработка компании BroadVision) и E4 (разработка компании Epiphany), подключенных к клиентской и информационной базам данных American Airlines. Обе базы данных — разработки Oracle; они управляются через Сеть в центре баз данных в Саннивэйле (шт. Калифорния). База данных по часто летающим пассажирам синхронизирована с клиентской базой данных с помощью промежуточного программного обеспечения (приобретенного у специализированного поставщика) и основана на базе данных Teradata компании NCR.
Возможности — постепенное повышение степени индивидуализации, при этом конечной целью процесса является интеграция всей имеющейся в компании клиентской информации и распространение ее на все места контактов с клиентами.
Ожидаемый результат — улучшение взаимодействия с клиентами, рост объема Web-резервирования в 2000 г. до 1 млрд долл.